Kiedy warto wdrożyć w firmie OKR

A kiedy lepiej tego nie robić

OKR są w stanie dodać pracownikom skrzydeł oraz bardzo mocno podnieść efektywność pracy całych zespołów. Zarządzanie celami prowadzone tą metodą to remedium na brak zaangażowania pracowników i sposób na to, by firma (i każdy pracownik) osiągnęła ponadprzeciętne wyniki. Czasem jednak firmy nie są gotowe na OKR. Kiedy zatem je wdrażać, a kiedy lepiej poczekać bądź wybrać inną metodologię?

Kiedy warto wdrożyć zarządzanie celami w koncepcji OKR?

Kiedy chcesz pchnąć firmę mocno do przodu

OKR po prostu tak działają. Dają każdemu jasne cele i własne cele. Pozwalają się skupić i sukcesywnie zdobywać kolejne sukcesy. Dzięki temu, wiadomo co trzeba robić, a ludziom się po prostu chce.

Kiedy szef (zarząd) jest wizjonerem (i trudno go okiełznać)

OKR  pozwalają w takiej sytuacji na priorytetyzację i wyznaczenie kierunku działania. Oczywiście, szef musi się na tyle ogarnąć, by zaakceptowanych celów firmowych nie zmieniać po tygodniu.

Kiedy chcesz, by Twoi pracownicy byli zmotywowani

Setki badań nad motywacją i zaangażowaniem pokazują zawsze jedną prawdę – chce nam się wtedy, kiedy widzimy sens tego, co robimy. OKR pokazują każdemu pracownikowi to, w jaki sposób jego praca przyczynia się do sukcesu firmy.

Kiedy chcesz, by działy współpracowały ze sobą

Odwieczną walkę sprzedaży z marketingiem znacznie łatwiej spacyfikować, jeśli oba działy mają wspólny cel, znają go, a ich KR ze sobą współgrają.

Kiedy NIE wdrażać OKR

Kiedy firma nie ma jasnej strategii działania

Zmienia decyzję dotyczącą rodzaju oferowanych produktów czy usług, typu sprzedaży, rynków zbytu.  Tak dzieje się niekiedy przy szefie wizjonerze bądź na początku działalności. Pamiętaj jednak o tym, że OKR mogą również pomóc w wyznaczeniu strategii.

Kiedy firma jest bardzo mała i bardzo dynamiczna

W niewielkich organizacjach, w których wszyscy pracują razem i stale wymieniają się informacjami, a sytuacja rynkowa zmienia się niezwykle dynamicznie, czas spędzony na naukę, implementację oraz zarządzeni OKRami może nie być efektywny. Może okazać się, że cele trzeba zmieniać częściej, a raportowanie będzie formalnością bo i tak wiadomo, gdzie jesteśmy jako firma.

Kiedy firma nie jest gotowa na transparentność i panuje w niej przekonanie, że przed pracownikami należy większość rzeczy ukrywać

System OKR bazuje na tym, że każdy pracownik zna cele firmy i działu oraz może sprawdzić jak jego zadania wpływają na całość. Jeśli większość managerów podchodzi do pracowników jako do potencjalnych leni i manipulatorów, to najpierw należy wymienić kadrę managerską, a dopiero później wdrażać OKR.

Kiedy managerowie nie są gotowi na rozmowy z pracownikami

OKR, aby działały, muszą być regularnie rewidowane. Inaczej stanie się z nimi to samo, co dzieje się z noworocznymi postanowieniami 90% Polaków – staną się źródłem frustracji.

Kiedy w firmie pędzi się tak szybko z taczkami, że nie ma czasu ich załadować

OKR wymagają czasu, skupienia i przemyślenia. Wytyczenie nieodpowiednich celów sprawi, że całą firma zmarnuje czas i energię. Brak właściwych Kluczowych Rezultatów (np. niemierzalne bądź niedookreślone) sprawi, że nie będzie możliwy pomiar efektywności prowadzonych działań.

Kiedy w firmie panuje kultura uniemożliwiająca akceptację porażek

OKR są ambitne. Zatem osiągniecie 70% planu to powód do dumy, a nie seppuku. OKR wymagają praktyki – rzadko kiedy pracownik od razu stworzy idealne KRy. Bardziej pewne jest, że najpierw ustali naprawdę nierealistyczne wskaźniki i założenia (bo będzie chciał się popisać przed kolegami) albo zminimalizuje ryzyko porażki w obawie przed managerem. OKR wymagają praktyki – jeden lub dwa pierwsze cykle mogą nie przynieść aż tak dużej zmiany jak się spodziewaliśmy. To trochę jak z fitnessem – najpierw jest pot i łzy, a potem i nieco łatwiej dobiec do przystanku i w trykotach się lepiej wygląda.

Pamiętajcie, że OKR nie są działającym cuda lekarstwem na brak efektywności, chaos czy zaburzoną komunikację. To metodologia, która działa, ale wtedy, kiedy jej założenia będą spełnione.