6 badań o zaangażowaniu pracowników, które was zaskoczą
Pracownik zaangażowany jest szczęśliwy, zadowolony, produktywny i warto dbać o to, by zaangażowanie w całej organizacji było jak największe? NIE!
Badania naukowe pokazują, że bardzo często złoty Graal HR, czyli wysokie zaangażowanie pracowników, wcale nie jest pożądane. Mało tego, może ono być nawet niebezpieczne dla ich zdrowia! Zobacz, co zaskakującego na temat zaangażowania pracowników mówią badania naukowe.
Dowiesz się, że:
- Liczenie na to, że każdy pracownik będzie zaangażowany, mija się z celem
- Od mocno zaangażowanego pracownika nie warto też oczekiwać przedsiębiorczości
- Za dużo zaangażowania jest szkodliwe dla organizacji (i pracowników)
- To, że pracownik jest zaangażowany, nie znaczy, że nie kradnie
- Zadowolony pracownik wcale nie musi być zaangażowany (a zaangażowany może nie cierpieć swojej pracy)
- Jak CEO dużo zarabia, to zaangażowanie spada. Ale tylko w jednej sytuacji!
Zmniejszenie oczekiwań wobec zaangażowania pracowników może je … zwiększyć
Pełne wyzwań, ekscytujące procesy, które wpływają na całą firmę. Praca w branży, która zmienia świat lub życie pojedynczych jednostek. Ciekawe zadania, których realizacja pogłębia wiedzę i daje satysfakcję. Jak wiele jest takich miejsc pracy we współczesnym świecie? Ilu z nas faktycznie ma szansę je wykonywać?
Według antropologa David’a Graebera około połowa obecnych miejsc pracy to tzw. „bullshit jobs” i nawet jeśli nie do końca się z nim zgodzimy, to trzeba przyznać, że nie każda osoba ma możliwość wykonywania pracy, która w pełni pozwoli jej na realizację jej potencjału. Oczekiwanie tego, że każdy będzie zaangażowany, mija się z celem.
Paradoksalnie jednak kiedy obniżymy oczekiwania wobec pracowników, pozwalając im na bycie „średnio zaangażowanymi” lub oczekując po prostu tego, by poprawnie wykonywali swoje obowiązki, ich zaangażowanie rośnie (Thoroughgood, Jones, Niven, 2012) [i].
Nie oczekuj wysokiego zaangażowania od wszystkich. Odpuść, a okaże się, że firma działa lepiej!
Przedsiębiorczy kandydat będzie bardziej zaangażowany w pracę, ale aby utrzymać to zaangażowanie, trzeba zabić w nim przedsiębiorczość
Intuicyjnie wyczuwamy korelację między byciem osobą przedsiębiorczą a zaangażowaniem. W procesach rekrutacyjnych szukamy takich osób, które mają inicjatywę, są proaktywne, pomysłowe. Mają optymistycznie podejście do pracy. I faktycznie taka korelacja istnieje. Jeśli jednak chcielibyśmy, aby taki pracownik budował z nami organizację przez długi czas, musielibyśmy nieco zabić w nim tę nutkę przedsiębiorczości.
Okazuje się bowiem, że o ile potencjał przedsiębiorczości jest pozytywnym predyktorem zaangażowania, to zaangażowanie w pracę jest powiązane z niższym poziomem przedsiębiorczości oraz niższymi intencjami aktywności przedsiębiorczej w przyszłości!
W praktyce oznacza to tyle, że kiedy rekrutujemy, to przedsiębiorczość u kandydata mówi nam, że są większe szanse na jego zaangażowanie w pracę. Jednocześnie to, co później trzeba by było zrobić, by to zaangażowanie utrzymać, to przekonać pracownika, by porzucił swoje przedsiębiorcze zapędy. Przedsiębiorcza postawa pracownika koreluje bowiem z prawdopodobieństwem rotacji i niezależnych planów zawodowych (Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B., 2004)[ii].
Rekrutuj przedsiębiorczych na stanowiska strategiczne, a potem pozwól im poczuć się tak, jakby budowali własną firmę (np. wykorzystując option pool).
Zbyt wysokie zaangażowanie pracowników może prowadzić do ich wyczerpania emocjonalnego i pogorszenia wyników organizacji
Stara maksyma co za dużo, to nie zdrowo, okazuje się mieć tu sporo sensu.
Dzieje się tak wtedy, kiedy praca jest wymagająca, a pracownicy nie mają wystarczających zasobów (np. narzędzi czy czasu) do jej realizacji.
Pracownik nie zaangażowany, będzie robił tyle, ile się od niego wymaga i nie przejmował tym, że nie jest w stanie wykonać wszystkich zadań wystarczająco dobrze. Pracownik zaangażowany będzie odczuwał coraz większy stres, frustrację i zmęczenie co w końcu doprowadzi albo do wypalenia, albo do stałego pogorszenia jakości pracy (Bakker, Derks)[iii].
Zwracaj uwagę na to, by osobom zaangażowanym dostarczać wszelkiej pomocy i narzędzi, jakiej potrzebują.
Większe zaangażowanie pracowników nie musi prowadzić do mniejszej ilości zachowań kontroproduktywnych
Zaangażowany pracownik to taki, który się nie spóźnia i włącza w życie organizacji! Jeśli zaangażujemy pracowników bardziej, to pozbędziemy się marnowania czasu i zredukujemy kradzieże pracownicze! – taką interpretację nadal podaje wielu managerów.
Tymczasem badania naukowe pokazują, że zwiększenie zaangażowania pracowników nie zawsze ma wpływ na to, czy pracownik zachowuje się kontrproduktywnie (Filipkowski, Derbis)[iv] (czyli np. przedłuża przerwy, spóźnia się, wynosi firmowe mienie). Niektóre badania (Masson 2008)[v] pokazały nawet, że większe zaangażowanie może nawet wspierać demoralizację pracowników (w imię zasady, że cel uświęca środki).
Można być jednocześnie zaangażowanym i codziennie się spóźniać! Nie zakładaj zatem, że spóźnialski to quiet quitter!
Pracownik zadowolony z pracy, nie zawsze jest zaangażowany (i vice versa)
Łączenie satysfakcji z pracy z zaangażowaniem to błąd. Perelman (2007) twierdzi, że zadowolony z pracy pracownik niekoniecznie zgodzi się na nadgodziny, kiedy firma będzie tego potrzebować. Zaangażowany zrobi to bez wahania. Potwierdza to Frese (2008), który mówi o tym, że zadowolenie z pracy pojawia się w innych sytuacjach niż zaangażowanie.
Wyniki ich badań są spójne z przytaczanymi powyżej badaniami Bakkera dotyczącymi wpływu wysokiego zaangażowania na wypalenie zawodowe.
Zaangażowany pracownik niekoniecznie jest z pracy zadowolony! Dbaj o niego!
Kiedy wynagrodzenie prezesa firmy rośnie, zaangażowanie pracowników spada…ale tylko wtedy, kiedy media trąbią o jego zarobkach.
Kiedy miedzy wynagrodzeniem prezesa i C-level a zarobkami pracowników pojawia się ogromna dysproporcja, zaczynają oni postrzegać wynagrodzenie prezesa jako niesprawiedliwe czy nawet oburzające. Zaczynają wtedy przypisywać je takim cechom jak chciwość, czy niemoralne działania (np. wykorzystywanie pracowników). Efektem jest wzrost niezadowolenia, cynizm i idący za tym spadek zaangażowania.
Drugim, nieco bardziej pośrednio działającym mechanizmem, jest tu sytuacja, w myśl której organizacja staje się zbiegiem czasu odzwierciedleniem swoich najwyższych stopniem managerów. Jeśli managerowie zaczynają uważać, że dyrektorzy generalni i prezesi są chciwi i niemoralni, sami zaczynają się tak zachowywać, bo wydaje się im, że jest to w tej organizacji akceptowalne. W efekcie amoralne zachowanie rozprzestrzenia się po firmie, prowadząc do spadku zaangażowania. W myśl tego działania szeregowi pracownicy mogą nawet nie mieć pojęcia o zarobkach prezesa, by wpływały one na ich zaangażowanie.
Tak mówi teoria. Ale czy faktycznie tak jest? Otóż badania (Hendrik, Burger, Commandeur, 2023) nie potwierdzają istnienia takich efektów. To, czy prezes zarabia krocie, czy też jego pensja jest zaledwie kilkanaście, czy kilkadziesiąt razy wyższa od wynagrodzenia szeregowych pracowników nie ma wpływu na ich zaangażowanie. Ale uwaga – tylko tak długo, jak długo media nie zaczną mówić o tym, ile to ten prezes nie zarabia![vi]!
Druzgoczące dla zaangażowania nie jest zatem samo wynagrodzenia prezesa, ale kontrowersje, które się wokół niego pojawiają.
A na koniec wisienka na torcie…
Nie warto za bardzo przejmować się tym, co do tej pory przeczytaliśmy na temat zaangażowania pracowników, bo…
Większość badań nad zaangażowaniem pracowników zostało wykonanych źle!
Okazuje się, że większość badań naukowych na temat zaangażowania jest mało wartościowa, bo nie wiadomo co tak naprawdę autorzy badali. Nie ma zgodności naukowej na temat tego, czym tak naprawdę jest zaangażowanie pracowników. Definiowano je na wiele często niespójnych sposobów do tego stopnia, że termin jest obecnie niejednoznaczny i znalezienie kilku osób, które definiują go tak samo, jest trudne.
Najczęściej w literaturze zaangażowanie przedstawiane jest jako:
- Stan psychologiczny (odczuwanie zobowiązania, przywiązania do firmy),
- Zachowanie (realizacja zadań, obserwowalne zachowanie uznawane za przejaw zaangażowania – np. praca w nadgodzinach),
- Postawa (gotowość do pewnych zachowań – np. wzięcia dodatkowych obowiązków)
- A nawet jako takie konstrukty jak altruizm czy inicjatywa[vii]
Lub oczywiście kombinacje kilku opcji. Coraz częściej mówi się też o zaangażowaniu rozumianym jako tzw. organizacyjne zachowania obywatelskie, które obejmują kilka elementów (między innymi zachowania pomocowe w stosunku do kolegów z pracy czy gotowość do tolerowania trudności).
Dopóki nie powstanie jedna spójna definicja, każde badanie dotyczące zaangażowania będzie trzeba analizować bardzo dokładnie, by nie wyciągnąć zbyt pochopnych wniosków!
[i] The Dark Side of High Employee Engagement” Christian Thoroughgood, Gareth R. Jones i Karen Niven, opublikowane w Journal of Business Ethics w 2012
[ii] Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, 293-315. I Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire a cross-national study. Educational and Psychological Measurement, 66, 701-716.
[iii] Arnold B. Bakker and Daantje Derks, Positive Occupational Health Psychology
[iv] The Dark Triad, goal achievement and work engagement as predictors of counterproductive work behaviors among IT employees, Jakub Filipkowski, Romuald Derbis; The Relationship between Employee Engagement, Organizational Citizenship Behavior, and Counterproductive Work Behavior, International Journal of Business Administration 4(2), Dorothea wahyu ariani
[v] Employee Engagement A review of current thinking, Gemma Robertson-Smith and Carl Markwick, 2009, employment-studies.co.uk/system/files/resources/files/469.pdf
[vi] The influence of CEO compensation on employee engagement, Martijn Hendriks, Martijn Burger & Harry Commandeur, Review of Managerial Science volume 17, pages607–633 (2023)
[vii] Macey WH, Schneider B (2008a), ʹThe meaning of employee engagementʹ, Industrial and Organisational Psychology, 1, 3–30
