Jak wdrożyć OKR? Praktyczne przykłady i garść teorii

OKR to metoda wyznaczania ambitnych celów i zdrowego mierzenia realizacji swoich założeń. Składa się z Celu głównego, który wyznacza aspiracje organizacji lub zespołu, oraz Kluczowych Wyników, które są mierzalnymi celami określającymi sukces. Metoda ta pozwala zespołom stawiać sobie ambitne wyzwania i mierzyć postępy z kwartału na kwartał, aby skupić się na osiąganiu wielkich rzeczy. Dowiedz się, jak wdrożyć OKR-y w swoim zespole, dziale lub firmie.

Co to jest OKR?

OKR to skrót od Objectives and Key Results, czyli celów i kluczowych wyników. Jest to skuteczne narzędzie do ustalania celów oraz określania działań potrzebnych do ich realizacji. OKR jest stosowany przez indywidualnych użytkowników, zespoły i organizacje, aby określić mierzalne cele i monitorować postępy w ich osiąganiu. Narzędzie to polega na określeniu Celu (Objective), a następnie wyznaczeniu kilku Kluczowych Wyników (Key Results), świadczących o zbliżeniu się do osiągnięcia sukcesu.

Za twórcę metody OKR powszechnie uznawany jest Andy Grove, były prezes Intela. Za jej popularyzacją stał jednak John Doerr, będący w latach 90. przedstawicielem firmy inwestycyjnej w modelu venture capital. Podłapaną podczas pracy w Intelu koncepcję przedstawił w 1999 roku ekipie Google. Okazała się ona tak skuteczna, że technologiczny gigant korzysta z niej do dziś. Larry Page, współzałożyciel i były prezes firmy, w przedmowie do książki Doerra określił OKR jako czynnik, który pozwolił prowadzonej przez niego organizacji urosnąć dziesięciokrotnie, a następnie wielokrotnie powtarzać ten sukces.

Dziś wśród firm korzystających z metody OKR wymienia się światowych gigantów z dziedziny technologii: Microsoft, Ubera, Linkedina czy Twittera. W Polsce z kolei działać na tej podstawie mają Allegro czy mBank. W jaki sposób OKR czyni z szaleńczo ambitnych celów osiągalne wyzwania?

Przykład OKR

Metodę OKR najłatwiej zobrazować na przykładzie. Załóżmy, że za jej wdrożenie bierze się niewielki dział HR ambitnej firmy produkującej świdry. Ze względu na coraz większą liczbę zamówień kluczowych produktów organizacja musi stale poszerzać się o nowych pracowników. Sprawia to, że kadrowcom coraz trudniej radzić sobie z bieżącymi obowiązkami.

Menedżer postanawia naprawić tę sytuację, korzystając z ponadczasowej rady Bena Lamorte, światowego eksperta w tej dziedzinie: “jedyną drogą do nauczenia się OKR-ów jest korzystanie z OKR-ów”. Rozwiązanie problemu działu HR wydaje się w tym przypadku oczywiste, choć jednocześnie ambitne. Stanowiło będzie zatem idealny Cel główny (Objective): w pełni zautomatyzować procesy HR w firmie.

Po burzy mózgów ze swoimi podwładnymi menedżerowi udało się ustalić, kiedy będzie można mówić o pełnej automatyzacji procesów HR. W ten sposób określił cztery Kluczowe Wyniki (Key Results):

1. Wprowadzenie systemu ATS do rekrutacji nowych pracowników.
2. Usystematyzowanie procesu przekazywania wiedzy w trakcie onboardingu.
3. Automatyzacja grafików oraz ewidencji czasu pracy.
4. Wdrożenie elektronicznych wniosków pracowniczych, szczególnie dotyczących urlopów.

Ustalanie OKR-ów oraz ich wdrażanie niesie za sobą kilka pułapek, w które wpaść mogą zwłaszcza osoby przyzwyczajone do wymogu wymierności wszystkich działań oraz celów. Warto zatem wiedzieć, czego należy się wystrzegać.

W jakiej perspektywie czasowej realizuje się OKR?

Czas trwania jednego cyklu OKR zależy zazwyczaj od poziomu, na którym jest wdrażany. Jeżeli chodzi o cele całej firmy, wówczas przyjąć można nawet perspektywę roczną. Trudno bowiem spodziewać się, że ambitne plany dotyczące całej organizacji uda się wprowadzić w życie nawet w niewielkim stopniu w trakcie jednego kwartału. To może udać się tylko w przypadku dynamicznych start-upów, które nie mają rozbudowanej struktury i mogą pozwolić sobie na nagłe pivoty strategiczne.

Kwartalne OKR-y stosuje się za to w przypadku celów zespołowych. Mają one bowiem formę bardziej taktyczną niż strategiczną. Pozwalają na większą elastyczność, bardziej miarodajne monitorowanie postępów oraz optymalizację działań co kilka miesięcy.

Przykładowy OKR firmy starającej się zautomatyzować procesy HR dotyczy zespołu, zatem w tym przypadku powinniśmy mieć do czynienia z cyklem kwartalnym. Czy 3 miesiące na pełną automatyzację to cel realistyczny? Z pewnością może udać się przy wykorzystaniu kompleksowego systemu HRM. Gdyby dowiezienie Kluczowych Wyników wydawało się jednak niemożliwe ze względu na brak zasobów, zawsze istnieje możliwość podzielenia olbrzymiego OKR-u rocznego na mniejsze, kwartalne. Wszystko jest kwestią dobrze określonego Celu głównego.

Jak wyznaczać wartościowe Cele główne w OKR?

Podstawą wyznaczenia wartościowego Celu głównego na potrzeby OKR jest zrozumienie, że w tym aspekcie nie chodzi o rzecz wymierną. Taki charakter będą mieć dopiero Kluczowe Wyniki. Cel powinien być za to ambicjonalny, wyznaczając aspiracje organizacji lub zespołu.

Co z realistycznym charakterem Celu głównego? Ten aspekt musi być wyznaczany przez zdrowy rozsądek, ale przy wdrażaniu OKR-ów warto dać firmie i zespołom czas na znalezienie swojego sposobu na formułowanie celów. Nawet jeżeli okażą się zbyt ambitne, wartością będzie wykonana praca oraz nabyte po drodze doświadczenie.

Jak dobrać Kluczowe Wyniki i je mierzyć?

W przeciwieństwie do Celu głównego, Kluczowe Wyniki muszą być mierzalne. Dobierać trzeba je w taki sposób, aby powiedziały nam, czy udało się osiągnąć sukces. Niektórzy uznają nawet, że powinny mieć charakter zerojedynkowy, wyznaczając albo pełen sukces, albo jego brak. Tak właśnie wyglądają w przypadku firmy wdrażającej pełną automatyzację procesów HR. Z drugiej strony osiągnięcie konkretnego wolumenu sprzedaży czy pozyskanie określonej liczby nowych kontrahentów również stanowi sensowny cel, a do tego ułatwia późniejszą ewaluację pracy nad OKR-em.

Niezwykle istotne jest takie określenie Kluczowych Wyników, aby nie opisywały one zadań operacyjnych. Najłatwiej myśleć o tym w kategorii ogólnych rezultatów, na które ma się wpływ poprzez swoje działania, ale nie konkretnych akcji do podjęcia. Wdrożenie elektronicznych wniosków urlopowych oraz automatyzacja ewidencji czasu pracy to dobre przykłady — opisują faktyczny rezultat świadczący o automatyzacji procesów HR, ale nie opisują zestawu kroków do podjęcia.

Ostatnią z istotnych cech Kluczowych Wyników jest ich potencjalny wpływ na całą firmę. Dobrze, aby w przypadku każdego z nich przełożenie na działalność lub wyniki organizacji było na tyle duże, że nawet częściowe zbliżenie się do Celu głównego przełoży się na rozwój przedsiębiorstwa. W zarysowanym powyżej przykładzie osiągnięcie nawet jednego z zakładanych rezultatów mocno popchnie do przodu dział HR firmy.

Jak rozliczać OKR-y?

Podsumowanie cyklu OKR przed przejściem do kolejnego to bardzo cenna lekcja. Pozwala to spojrzeć z perspektywy na działania z ostatniego kwartału i zobaczyć, które faktycznie przełożyły się na realizację postawionych założeń. Pozwoli to w przyszłości odsiać niepotrzebne rozproszenia i skupić się na tym, co naprawdę istotne. Ogółem przyjmuje się, że progres na poziomie 70% jest już sporym sukcesem — przy wystarczająco ambitnym Celu głównym oznaczało będzie to olbrzymi krok naprzód. Jeżeli z kwartału na kwartał realizacja OKR-ów wynosi 100%, warto zastanowić się, czy nie podchodzimy do nich zbyt zachowawczo.

W metodzie tej niezwykle istotny jest brak nagród i kar za ostateczny wynik. Według twórców OKR brak osiągnięcia założonego Celu głównego czy nawet zrealizowania choćby jednego Kluczowego Warunku jest tak samo ważny, jak potencjalny sukces. To pole do produktywnych zmian i lepszego wykorzystywania potencjału zespołu, a nie szukania winnych porażki. Utracenie nadziei na premię czy jakakolwiek inna forma kary może sprawić, że pracownicy stracą chęć do stawiania sobie ambitnych wyzwań, a w razie niepowodzeń szybko stracą motywację.