Modele operacyjne HR: 5 typów i jak wybrać właściwy dla swojej firmy

Czym jest model operacyjny HR?

Model operacyjny HR to sposób zorganizowania funkcji personalnej: kto dostarcza jakie usługi, komu raportuje i gdzie zapadają decyzje. Schemat organizacyjny pokazuje linie podległości, a model operacyjny opisuje podział ról, przepływ spraw, standard obsługi i poziom centralizacji technologii.

Różnicę widać na pytaniach, które w każdej firmie muszą mieć jednoznaczną odpowiedź:

• Kto ustala strategię personalną: centrala czy zespoły lokalne?
• Kierownik zakładu chce wdrożyć własny system do szkoleń. Kto to zatwierdza i z jakiego budżetu?
• Handlowiec z najlepszym wynikiem siedzi już w górnym widełku wynagrodzenia i zapowiada odejście. Kto ma prawo zgodzić się na wyjątek?

Jeśli odpowiadasz „to zależy, kogo zapytasz", model operacyjny w Twojej firmie powstał samoczynnie.

W polskiej literaturze mylą się czasem dwa pojęcia. Modele operacyjne HR opisują, jak zorganizowany jest dział HR, a modele HR (Harvard Model of HRM, HR Value Chain) opisują rolę HR w biznesie i jego wpływ na wyniki. Ten artykuł dotyczy tych pierwszych.

Dlaczego model operacyjny HR przekłada się na koszty i tempo decyzji

Model operacyjny rzadko trafia na agendę zarządu, dopóki coś nie zaczyna zgrzytać, choć wpływa na trzy mierzalne parametry.

Czas obsługi sprawy pracowniczej. Kiedy każdy wniosek trafia do jednej osoby w kadrach, czas reakcji rośnie liniowo z liczbą zatrudnionych. Warstwa samoobsługi łamie tę zależność, bo większość spraw przestaje wymagać udziału HR.

Koszt HR na pracownika. Centralizacja obniża koszt jednostkowy przez skalę i standard. Decentralizacja go podnosi, a w zamian daje elastyczność i bliskość biznesu. Wybierasz między dwoma zestawami korzyści.

Zdolność do skalowania. Struktura, która działa przy 60 osobach, przestaje działać przy 200. Firmy orientują się zwykle o rok za późno, kiedy dział HR staje się wąskim gardłem rekrutacji i wdrożeń.

Przetestuj bezpłatnie tomHRM

Skonsultuj z nami procesy HR i zobacz, jak tomHRM może pomóc w zarządzaniu procesami HR w Twojej firmie.

Załóż konto i testuj

5 modeli operacyjnych HR: przegląd

Wyróżniamy pięć podstawowych typów. Różni je poziom centralizacji oraz miejsce, w którym powstaje strategia personalna.

Wybierz model dopasowany do sposobu działania całej organizacji. Firma silnie scentralizowana nie utrzyma federacyjnego HR, a grupa kapitałowa z niezależnymi spółkami zablokuje model funkcjonalny. Poniższa oś porządkuje modele według poziomu centralizacji.

1. Model biznes partnera (model Ulricha)

Dave Ulrich zaproponował ten model pod koniec lat 90. i to jego opisuje się dziś najczęściej. Dzieli funkcję personalną na cztery obszary:

• Centrum usług wspólnych (shared services). Pierwszy punkt kontaktu dla pracowników i menedżerów. Obsługuje dokumenty, zaświadczenia, rozliczenia i wnioski.
• Centra doskonałości (CoE). Specjaliści od wynagrodzeń i benefitów, rozwoju, rekrutacji oraz zarządzania efektywnością. Projektują programy i polityki.
• HR Business Partnerzy. Doradzają menedżerom liniowym w sprawach o znaczeniu strategicznym: planowaniu zatrudnienia, sukcesji, restrukturyzacji zespołu.
• Zespół przywództwa HR. Projektuje całą funkcję i odpowiada za realizację priorytetów personalnych.

Stąd nazwa trójnogu: przywództwo stoi na górze, a trzy nogi to HRBP, usługi wspólne i centra doskonałości.

Trójnóg umożliwia wielopoziomową obsługę spraw. Na poziomie Tier 0 pracownik załatwia sprawę sam w systemie, bez kontaktu z HR. Kiedy samoobsługa nie wystarcza, sprawę przejmuje Tier 1, czyli usługi wspólne. Przypadki nietypowe trafiają do Tier 2, do ekspertów z centrów doskonałości. Każdy poziom odsiewa część zgłoszeń, dzięki czemu specjaliści zajmują się tym, do czego ich zatrudniono.

Model biznes partnera

Zalety	Ograniczenia
HR działa wewnątrz struktury biznesowej i jest postrzegany jako partner, nie jako administracja	Jeśli trzy filary nie są zgrane, egzekucja zwalnia zamiast przyspieszać
Bliskość biznesu łączy się z efektem skali na wspólnej technologii i procesach	Priorytety z różnych linii biznesowych konkurują o te same zasoby CoE
Model wymusza standaryzację usług i spójne doświadczenie pracownika w całej firmie	HRBP często utożsamiają się z biznesem, nie z HR, co tworzy podział „my i oni" wewnątrz funkcji
Jasny podział: rutyna do usług wspólnych, ekspertyza do CoE, strategia do HRBP	Wymaga masy krytycznej, poniżej kilkuset pracowników role zlewają się z powrotem w jedną

2. Model funkcjonalny

W modelu funkcjonalnym HR jest zorganizowany wokół specjalizacji: rekrutacja, kadry i płace, rozwój, wynagrodzenia. Wszystkie zespoły raportują do jednego szefa HR, a decyzje zapadają na górze, dlatego model dominuje w mniejszych organizacjach i w firmach z jedną lokalizacją.

W typowym układzie dyrektor HR prowadzi kierownika rekrutacji odpowiedzialnego za pozyskiwanie kandydatów oraz kierownika operacji HR, pod którego podlegają kadry i płace, obsługa systemu HR i administracja personalna. Wraz ze wzrostem firmy dokładasz kolejne funkcje: rozwój i szkolenia, wynagrodzenia, employer branding.

Dyrektor HR przejmuje tu większość zadań partnerskich wobec zarządu i menedżerów, więc role HRBP i usług wspólnych nie rozdzielają się tak wyraźnie jak u Ulricha. Przy małej skali daje to przewagę, przy dużej zaczyna ograniczać.

Model funkcjonalny

Zalety	Ograniczenia
Czytelne zakresy odpowiedzialności i jasne granice między zespołami	Sprzyja powstawaniu silosów i jednowymiarowego myślenia w każdej specjalizacji
Spójne doświadczenie pracownika i wysoki poziom standaryzacji	Komunikacja między funkcjami bywa słaba, a cały dział skupia się do wewnątrz
Szybkie budowanie specjalistycznej wiedzy, bo eksperci pracują obok siebie	HR jest oddzielony od biznesu, menedżerowie mają wiele punktów kontaktu zamiast jednego
Efektywny kosztowo, nie wymaga dublowania ról	Słabo reaguje na rosnącą złożoność i zróżnicowanie potrzeb jednostek biznesowych

3. Model front-back

Front-back przypomina model biznes partnera, bo również ma partnerów, usługi wspólne i centra ekspertyzy, ale dopuszcza większą lokalizację. Back office pozostaje wspólny i dostarcza usługi na żądanie, a każda linia biznesowa buduje własną strategię personalną w ramach wspólnych zasad. Technologia jest współdzielona, choć w uzasadnionych przypadkach linia biznesowa może uruchomić własne rozwiązanie.

Model front-back

Zalety	Ograniczenia
HR jest traktowany jako część biznesu i dobrze rozumie kontekst swojej linii	Sprzyja dublowaniu usług i technologii, wymaga ciągłego uzgadniania
Większa swoboda w doborze rozwiązań pod potrzeby konkretnego działu	Zarządzanie modelem pochłania czas, bo governance musi spinać front z backiem
Szybsze decyzje, odpowiedzialność przesunięta bliżej biznesu	Możliwy konflikt kompetencyjny między frontem a backiem i walka o wpływy
Obsługuje zróżnicowane potrzeby w rozbudowanej organizacji	Bez ścisłego nadzoru kosztowego szybko staje się drogi

4. Model hub and spoke

Hub and spoke stoi blisko modelu front-back, jednak kierunek wpływu się odwraca. W front-back centrum ustala strategię, którą jednostki lokalizują. W hub and spoke to szprychy kształtują to, czym zajmuje się hub.

Szprychy dopasowują rozwiązania do swojego kontekstu: geografii, jednostki biznesowej lub branży. Hub dostarcza wspólne zasoby, spójność, technologię i usługi, a przy okazji zbiera sygnały o tym, czego jednostki faktycznie potrzebują.

Model hub and spoke

Zalety	Ograniczenia
Hub widzi całość, więc łatwiej unikać dublowania pracy i narzędzi	Szprychy muszą wiedzieć, kiedy sięgnąć do hubu, inaczej i tak powstaje duplikacja
Skaluje się przy zmianach w biznesie, dokładasz szprychę zamiast przebudowywać całość	Szprychy mogą czuć się pomijane, a hub przeciążony liczbą równoległych priorytetów
Efektywny kosztowo, jeśli podział odpowiedzialności jest precyzyjny	Trudne rozstrzyganie własności decyzji na styku hubu i szprychy
Rozwiązania wypracowane w jednej szprysze są ponownie używane w pozostałych	Hub bywa traktowany jak dostawca wewnętrzny i musi udowadniać wartość wobec ofert zewnętrznych
Praca jest zróżnicowana, bo szprychy działają w różnych kontekstach	Model wymaga stałego uzgadniania i jasnych zasad odpowiedzialności

5. Model federacyjny

Model federacyjny oznacza pełną decentralizację. Każdy region lub każda jednostka biznesowa prowadzi własny HR, ustala własną strategię personalną w ramach ogólnych zasad i często sam wybiera narzędzia, a HR korporacyjny koordynuje zamiast wykonywać. Współdzielona technologia zwykle występuje, bo daje oszczędności, ale federacje zachowują prawo do zakupu własnych rozwiązań.

Model federacyjny

Zalety	Ograniczenia
Wysoka odpowiedzialność i poczucie własności, HR jest funkcją biznesową wewnątrz federacji	Standardy rozjeżdżają się między federacjami, a dane przestają być porównywalne
Model elastycznie dopasowuje się do specyfiki regionu lub jednostki	Bez twardego nadzoru rośnie duplikacja ról, procesów i licencji
Część kosztów i technologii nadal jest dzielona, więc efekt skali zostaje zachowany	Słabsza pozycja negocjacyjna wobec dostawców, bo zakupy są rozproszone
Szybkie decyzje, bo nie wymagają uzgodnienia z centralą	Federacje mają skłonność do robienia wszystkiego dla wszystkich zamiast trzymania jednego kierunku

Docelowy model operacyjny HR (HR TOM)

Częściej niż o modelu obecnym mówi się o docelowym modelu operacyjnym HR, czyli HR target operating model. To model, do którego organizacja zmierza.

Typowy scenariusz: rosnąca firma chce przejść z modelu funkcjonalnego do modelu biznes partnera. Musi wtedy zatrudnić jednego lub dwóch doświadczonych HRBP, przedefiniować zakresy obowiązków kierowników, przenieść rutynę do warstwy samoobsługi i przeszkolić cały zespół HR z nowego podziału ról.

Przejście trwa od kilku miesięcy do kilku lat, zależnie od wielkości firmy, złożoności struktury i gotowości organizacji. Model docelowy buduje się latami i dlatego rzadko pokrywa się z tym, co firma ma dzisiaj.

Organizacje coraz częściej projektują model docelowy tak, żeby uwzględniał automatyzację i AI. Rutynowe zadania schodzą wtedy z HRBP do systemów, a ścieżki decyzyjne trzeba przeprojektować tam, gdzie człowiek i narzędzie pracują razem.

Zwinne modele operacyjne HR

Model trójnogu ma swoich krytyków i część zarzutów broni się w praktyce. Specjaliści w centrach doskonałości pracują w oderwaniu od realiów operacyjnych. Partnerzy biznesowi nie zawsze rozumieją mechanikę biznesu na tyle, żeby doradzać strategicznie. Rola usług wspólnych zmienia się wraz z automatyzacją, bo część transakcji przestaje wymagać człowieka.

HR przesuwa się w stronę pracy projektowej i kompetencji z wielu dziedzin, gdzie klasyczne umiejętności personalne uzupełnia znajomość procesów biznesowych, automatyzacji i pracy na danych. Sztywne funkcje ustępują zespołom powoływanym wokół konkretnego problemu, z udziałem odbiorców rozwiązania. Bliżej wtedy do agencji wewnętrznej niż do piramidy.

Który model operacyjny HR wybrać w firmie 50-250 pracowników

Większość materiałów o modelach operacyjnych opisuje korporacje, a w polskiej firmie średniej wielkości w grę wchodzą dwa warianty.

Model funkcjonalny w czystej postaci. Zespół tworzy dyrektor lub kierownik HR, jedna osoba od rekrutacji, jedna od kadr i płac, czasem specjalista od rozwoju. Sprawdza się przy jednej lokalizacji i jednorodnym zatrudnieniu.

Uproszczony model biznes partnera. Kierownik HR pełni jednocześnie rolę partnera dla zarządu, kadry i płace zostają w firmie albo idą do biura rachunkowego, a warstwę Tier 0 przejmuje system. Sprawdza się przy kilku lokalizacjach lub wyraźnie różnych grupach pracowniczych, na przykład przy produkcji i administracji.

Polska specyfika dokłada jeszcze jeden element. W wielu firmach funkcja personalna dzieli się na „kadry i płace" oraz „HR miękki", a płace bywają oddane na zewnątrz. Część centrum usług wspólnych działa więc poza firmą, zanim ktokolwiek nazwie to modelem operacyjnym. Projektując strukturę, potraktuj swoje biuro rachunkowe jako element modelu.

Jeśli przeważają odpowiedzi z prawej kolumny, Twoja organizacja jest gotowa na przejście. Jeśli z lewej, wprowadzenie ról HRBP skończy się tytułami bez treści.

Rola systemu HR w każdym z modeli

Warstwa Tier 0 nie istnieje bez technologii. Pracownik, który chce sprawdzić stan urlopu, złożyć wniosek albo pobrać dokument, załatwi to sam w systemie albo napisze do HR. Drugi wariant jest jedną z najczęstszych przyczyn przeciążenia działów kadr.

W modelu funkcjonalnym system HR przejmuje rutynę, dzięki czemu niewielki zespół obsługuje rosnącą liczbę pracowników bez proporcjonalnego wzrostu etatów. W modelu biznes partnera bez samoobsługi nie rozdzielisz filarów, bo usługi wspólne nie odciążą centrów doskonałości, a HRBP dalej będą zatwierdzać wnioski.

Rozkłada się to na cztery obszary. Wnioski i akceptacje pracownicze tworzą typowy Tier 0, obsługiwany przez elektroniczne wnioski urlopowe oraz aplikację mobilną. Ewidencja czasu pracy i rozliczenia mieszczą się w Tier 1, czyli w usługach wspólnych. Rekrutacja należy do centrum doskonałości i opiera się na system ATS. Oceny, cele i rozwój tworzą drugi typowy obszar CoE.

Przy wyborze narzędzi rozstrzygnij, czy technologia ma być wspólna dla całej organizacji, czy każda jednostka kupuje własną. Odpowiedź wynika wprost z modelu, bo im bardziej federacyjny, tym trudniej utrzymać jedno źródło danych o pracowniku.

5 zasad wdrożenia modelu operacyjnego HR

1. Niech prowadzi strategia biznesowa. Model operacyjny HR powstaje razem z resztą firmy. Grupa niezależnych spółek, z których każda buduje własną strategię personalną, potrzebuje modelu federacyjnego, a firma scentralizowana zablokuje go w pierwszym kwartale.

2. Nie wdrażaj w pojedynkę. Zmiana modelu obejmuje mapowanie ról i kompetencji, komunikację, zarządzanie zmianą i szkolenia. Organizacje, którym to wychodzi, korzystają ze wsparcia osób z doświadczeniem w takich projektach.

3. Zmapuj kompetencje, których model wymaga. Jeśli chcesz mieć w modelu strategicznego partnera biznesowego, potrzebujesz osoby, która potrafi rozmawiać z zarządem o marży i planie zatrudnienia. Pominięcie tego kroku jest najczęstszą przyczyną nieskutecznych modeli operacyjnych.

4. Przygotuj całą organizację. Nowy model zmienia nazwy stanowisk, zakresy obowiązków i ścieżki decyzyjne. Menedżerowie muszą wiedzieć, do kogo teraz idą z jaką sprawą, zanim model zacznie działać.

5. Nie myl struktury raportowania z modelem operacyjnym. Linie podległości zmieniają się często, wraz z rotacją i nowymi rolami. Zmiana modelu operacyjnego sięga sposobu, w jaki HR dostarcza usługi, i kosztuje wielokrotnie więcej. Przesunięcie kogoś w schemacie zostaje przesunięciem w schemacie.

Przetestuj bezpłatnie tomHRM

Skonsultuj z nami procesy HR i zobacz, jak tomHRM może pomóc w zarządzaniu procesami HR w Twojej firmie.

Załóż konto i testuj

Najczęstsze pytania

Podsumowanie

Pięć modeli operacyjnych HR rozkłada się na osi od pełnej centralizacji do pełnej decentralizacji. Model funkcjonalny i model biznes partnera stoją po stronie scentralizowanej, federacyjny po przeciwnej, a front-back i hub and spoke pośrodku.

Skuteczny model odpowiada sposobowi działania całej organizacji i pozwala HR realizować strategię personalną. Zanim zaczniesz przebudowę, odpowiedz sobie na jedno pytanie: gdzie w Twojej firmie faktycznie zapadają decyzje kadrowe. Reszta z tej odpowiedzi wynika.

Źródła

• Ulrich D., *Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results*, Harvard Business School Press, 1997.
• Ulrich D., Dulebohn J. H., *Are we there yet? What's next for HR?*, Human Resource Management Review, 2015.
• Gocan I., *HR business partner*, baza artykułów Infor.
• *HR Business Partner: wyzwania rozwojowe w polskich przedsiębiorstwach*, Zeszyty Naukowe Politechniki Częstochowskiej, Zarządzanie nr 55.
• *HR Biznes Partner jako współczesne rozwiązanie w zakresie zarządzania funkcją personalną*, Zeszyty Naukowe Politechniki Łódzkiej, Organizacja i Zarządzanie.